CONSEIL 1 : Soyez prêt à investir du temps et de l'argent

Alors qu'il donnait une conférence sur l'habitat et l'efficacité énergétique en Pologne, il y a cinq ans, Jeff Armstrong, architecte, remarqua l'intérêt pour les techniques de construction canadiennes. « Dans la plupart des pays, la maçonnerie domine dans la construction. Or cette technique est bien plus coûteuse et son efficacité énergétique est bien inférieure à celles des structures en bois », dit-il.

Après son voyage en Pologne, M. Armstrong s'associe à un entrepreneur, un Canadien qui parle japonais et a des contacts au Japon, James Clugston. Il le persuade de concentrer sa petite entreprise de génie-construction, DAC International, sur l'exportation de maisons préfabriquées au Japon.

Le rituel du monde des affaires japonais
Muni de projets et de plans, le duo s'embarque pour le Japon pour rencontrer des constructeurs et des professionnels du bâtiment. « Un an s'est écoulé avant la première commande, se souvient M. Armstrong. Par moment, nous nous demandions si nous avions pris la bonne décision. »

Pourquoi ce long délai ? « Les Japonais ont tout un rituel d'affaires, dit M. Armstrong. Ils veulent être certains que vous avez les capacités de répondre à leurs besoins. Le marché haut de gamme de la maison sur mesure exige également un niveau de service minutieux ; exactement ce qu'il fallait pour impressionner l'exigeant marché japonais. »

L'expérience a ouvert d'autres débouchés étrangers
Aujourd'hui, environ 90 pour cent du courant d'affaires de M. Armstrong proviennent des exportations au Japon. L'expérience lui a également permis de participer aux appels d'offres pour d'autres projets de construction en Thaïlande, au Chili, en Russie et en Allemagne. Les critères élevés de qualité du marché japonais ont valu à DAC le savoir-faire et la crédibilité nécessaires pour prendre pied sur d'autres marchés étrangers.

CONSEIL 2 : Choisissez vos marchés avec soin

Geosoft, fondée en 1986, crée des logiciels d'exploitation et d'analyse de données relatives aux « sciences de la terre » pour l'exploration minière ou l'évaluation de la pollution.

En 1988, Geosoft réalisait 80 pour cent de son chiffre d'affaires au Canada. Aujourd'hui, c'est l'inverse, 80 pour cent proviennent des exportations. Son produit d'exploitation annuel s'est décuplé.

Une présence physique
« La stratégie de croissance de l'entreprise consistait à être présente là où se trouvaient les clients », dit le président Tim Dobush. La société a choisi soigneusement ses marchés, en se préparant minutieusement et en attendant que sa marge d'autofinancement soit suffisante pour justifier l'expansion.

Geosoft est actuellement présente sur ses principaux marchés et a recours aux compétences locales. Elle s'est associée à deux distributeurs en Angleterre et au Brésil pour ouvrir des filiales.

« Sentir » le marché
M. Dobush souligne qu'il est très important pour le nouvel exportateur d'explorer lui-même les marchés cibles et de se sensibiliser à la situation locale. Il est tout aussi important de s'associer à quelqu'un qui connaît les usages commerciaux locaux.

La Banque Royale a aidé Geosoft à organiser son financement dans le cadre du programme des garanties générales sur les créances de la Société pour l'expansion des exportations.

CONSEIL 3 : Pratiquez un marketing tous azimuts

En 1991, Jeff McNair réalisa que la croissance d'une grande entreprise d'architecture paysagère était limitée, au Canada. Forrec Ltd., la société de conception qu'il dirigeait avec son associé, Steve Moorhead, avait conçu des parcs d'attraction et des équipements de loisirs connus, dont Wonderland de Paramount Canada et le West Edmonton Mall.

Ils décidèrent de « se réoutiller » et de viser les grands projets de parcs de loisirs à l'étranger, proposant un service-conseil plus vaste en « conception et planification des divertissements ».

Rehausser le profil de la société
La principale stratégie de Forrec pour exporter son savoir-faire a consisté à rehausser le profil de l'entreprise. Elle devait se démarquer suffisamment pour figurer dans la sélection finale pour les grands projets, puis tout mettre en oeuvre pour être choisie.

La société a pratiqué un marketing tous azimuts, dans les salons professionnels, par des conférences lors de réunions de l'industrie et par la publication d'articles dans la presse spécialisée. Elle est même allée jusqu'à réduire ses prix les premières fois pour acquérir une expérience et une réputation internationale précieuses.

Réseau informel de contacts à l'étranger
Aujourd'hui, le portefeuille de Forrec compte plus de 40 projets réalisés dans le monde, dont de grands parcs à thème, des parcs aquatiques et des pôles de divertissement dans les centres commerciaux et familiaux. Forrec a notamment travaillé en Égypte, en Thaïlande, en Argentine, en Chine, en Malaisie, en Corée et au Brésil.

Pour trouver de nouveaux projets, elle a fait appel à un réseau informel de connaissances ou d'agents à l'étranger. Les agents doivent être bien informés — ne pas être de simples vendeurs. Il faut aussi leur donner le soutien nécessaire sur place. « Les promoteurs de ces projets veulent traiter face à face avec le responsable ; le patron doit donc être prêt à voyager, c'est crucial », dit M. McNair.

CONSEIL 4 : Recherchez des alliances stratégiques

Salem E. Masry, président de Universal Systems Ltd., a un message sans équivoque pour les exportateurs potentiels : « la masse de travail est importante, pas moyen d'y déroger si vous vous lancez dans l'exportation ». M. Masry vend des services de consultation en intégration de systèmes partout dans le monde. Son logiciel haut de gamme d'information géographique, CARIS, est utilisé dans plus de 40 pays.

Partenariats stratégiques
M. Masry n'avait pas les fonds nécessaires pour ouvrir beaucoup de bureaux, il s'est donc allié à 27 « partenaires stratégiques », des entreprises déjà établies sur les marchés étrangers.

Le premier client d'Universal dans un pays étranger est souvent le gouvernement lui-même et M. Masry en profite pour demander aux fonctionnaires des indications d'entreprises locales sérieuses. En plus d'un bon contact, il obtient en général de bonnes références.

Une entreprise locale peut aider à pénétrer le marché
Les congrès offrent aussi d'excellentes chances de rencontrer les entreprises locales. « Nous voyons un ou deux clients lors d'un congrès, il y en a probablement beaucoup d'autres qui nous échappent parce que nous ne maîtrisons ni leur culture ni leur langue, contrairement aux entreprises locales », dit M. Masry.

Soixante à soixante-dix pour cent du chiffre d'affaires d'Universal proviennent de l'exportation et représentent par an de 5 à 10 millions de dollars.

CONSEIL 5 : Adaptez-vous au marché local

Prenez un casse-tête, collez-le sur une épaisse mousse de polyéthylène et au lieu de reconstituer simplement l'image en plan du Parlement d'Ottawa, créez un bâtiment en trois dimensions.

Cette idée originale de puzzle-3D jumelée à une orientation précoce vers l'exportation a valu une croissance exponentielle à Wrebbit Inc., de Montréal. Ses ventes, dont 85 pour cent à l'exportation, ont atteint 35 millions en 1996.

Reflet de l'architecture locale
Le produit, original, semble se vendre tout seul, principalement grâce au sens de l'adaptation aux marchés locaux de Paul-E. Gallant. Par exemple, Wrebbit a créé une scène de rue parisienne bien avant de prendre pied sur le marché européen. Quand la société a pris contact avec des distributeurs, ils ont tout de suite été emballés par la pertinence du produit reflétant l'architecture locale. D'autres casse-tête représentant des paysages ou des édifices gouvernementaux célèbres de divers pays ont aussi été produits.

Ce type de marketing innovateur a valu plusieurs distinctions à Wrebbit, dont le titre d'Exportateur canadien de l'année en 1995 et le Prix d'excellence commerciale Canada-États-Unis en 1996.

CONSEIL 6 : Ne faites pas de l'exportation un simple à-côté

Dès le lancement commercial de la célèbre eau minérale Naya en mai 1986, l'exportation a fait partie de la stratégie de Les Breuvages Nora Inc. L'entreprise québécoise établie à Laval a, depuis, toujours compté sur la soif des marchés étrangers.

La Naya est aujourd'hui bue dans 35 pays. Les ventes atteignent actuellement 120 millions de dollars par an, dont 90 pour cent sur les marchés d'exportation.

Un engagement important et sérieux
Selon le vice-président, Naji Barsoum, chargé des projets d'exportation de Nora, beaucoup d'entreprises canadiennes sont portées à exporter. Mais, pour réussir « il faut un engagement important et sérieux de la part de la direction ; il ne doit pas s'agir d'un simple à-côté ».

Une entreprise qui veut exporter doit au préalable effectuer de sérieuses études de marché. Nora a commencé par viser les marchés de New York et de la Floride, puis s'est méthodiquement orientée vers Chicago, les Antilles et le Japon.

Enfin, les géants
Ce n'est qu'après cela que la société s'est attaquée à la Californie, le plus grand marché d'eau embouteillée d'Amérique. Mais, l'an dernier Nora s'en est prise à un géant : le marché européen. Ce sera ensuite le tour de l'Asie, dont la Chine avec 700 millions de consommateurs susceptibles d'acheter des produits de luxe.

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